Dans l’univers entrepreneurial, les préférences sont souvent considérées comme secondaires.
Le marché serait prioritaire.
La stratégie également.
Les opportunités avant tout.
La manière dont une personne aime travailler viendrait ensuite.
Cette hiérarchie paraît logique.
Elle produit pourtant de nombreux décalages.
Car un projet ne dépend pas uniquement de sa pertinence économique.
Il dépend aussi de sa capacité à être porté dans la durée.
Or cette capacité est directement liée aux préférences de celui qui le construit.
Certaines personnes aiment travailler seules.
D’autres recherchent la collaboration.
Certaines apprécient les environnements changeants.
D’autres ont besoin de stabilité.
Certaines aiment développer.
D’autres préfèrent maintenir et améliorer.
Aucune de ces préférences n’est meilleure qu’une autre.
Mais elles influencent fortement la viabilité réelle d’un projet.
Un modèle parfaitement cohérent sur le papier peut devenir difficile à vivre s’il exige un fonctionnement incompatible avec celui de son porteur.
À l’inverse, un projet aligné avec ses préférences bénéficie souvent d’une énergie plus durable.
Il demande moins d’efforts pour être maintenu.
Moins de lutte intérieure.
Moins de compensation permanente.
Les préférences ne remplacent ni le marché ni la stratégie.
Elles complètent la lecture de la situation.
Elles permettent de distinguer ce qui est théoriquement possible de ce qui est durablement activable.
Le réel ne se limite pas aux ressources et aux contraintes.
Il inclut également la manière dont une personne fonctionne.
Et cette information est souvent beaucoup plus stratégique qu’elle n’en a l’air.